看别人看不到的地方：无非就是这三条：经验、逻辑和直觉

算别人算不清的账：算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么

做别人不做的事：主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。

看别人看不到的地方

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。

那么，怎么对看不见的地方进行判断？

第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。

比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。

现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢？我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。

第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息。

第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。

算别人算不清的账

针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。

我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。

对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。

算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。

比如同样100块钱，如果用作赃款我就不做，用做善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在做决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5%我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。

所以，过去的一个决策会影响后边很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了城里，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。

做别人不做的事

董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。

在董事长的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。

万通七八年前就有了历史陈列馆，跟员工做沟通训练时使用。我们一直说要做好人，说到大家最后形成了心理定式和行为习惯，以至于做坏事会有心理障碍，这就是20年坚持培训的结果。

董事长不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。我们知道，家教和气质有关，说一个孩子气质好，其实不是看婴儿，而是看成人以后。可气质从何而来？都是从婴儿时就开始培养的！我有个同学，从孩子生下来就开始锻炼他的独立性，把小孩扔在地上，让他自己找东西吃，说这是练本能，结果这孩子后来挺能干的。

气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。董事长做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一样，先养后教，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。

对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要做战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。

除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误，他撩起很多事让皇上决策，最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样，敢作决定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承担砍人的后果。

总之一句话，董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。